Att vara AAA-diplomerad betyder att man fått högsta betyg i kreditvärdighet. För att ett företag ska bli AAA-diplomerat behöver det bland annat vara väletablerat, kunna visa upp mycket bra nyckeltal (betydligt bättre än branschsnittet) och ha en tillfredsställande ägarstruktur. För samarbetspartners, leverantörer och medarbetare innebär det helt enkelt ett tryggare val.
Nedan kan du läsa artiklar om Ledarskap.
Nya tider kräver nytt ledarskap i vården
Rapport utvärdering LIV – Ledarskap för läkare i vården
Nya tider kräver nytt ledarskap i vården
- Projektteam med patienten i fokus
Sjukvården står inför ett paradigmskifte, där det traditionella ledarskapet krockar med behovet att samla tvärdisciplinära team kring varje patient. Medicinska och tekniska landvinningar har fört med sig revolutionerande resultat för individen, men skapat kaos i organisationen, skriver Thomas H. Lee i Harvard Business Review. (Professor i medicin vid Harvard Medical School och ordförande i Partners HealthCare System)
Receptet är en ny typ av ledarskap, där läkarna organiseras i team. Arbetslag där läkarnas prestation inte mäts av hur mycket de jobbar, utan hur bra det går för deras patienter. Genom att organisera vården runt patientens behov – en idé som är mer radikal än den låter – ökar både kvalitet, effektivitet och värdet på tjänsterna som en modern vårdorganisation levererar.
Thomas H. Lee skriver självironiskt att problemet med vården egentligen är människor som han själv. Medelålders läkare, ofta män, som skolats in i sin yrkesroll i tid då yrket handlade om att arbeta hårt, utan att oroa sig för kostnader. Där man inte litade på någon annan än sig själv. Idag är dessa läkare chefer. Men dagens sjukvård kräver ett helt annat förhållningssätt och ett helt annat ledarskap.
Trots att vårddebatten främst fokuserat på ekonomi och nedskärningar, så beror egentligen symptomen på en helt annan ”sjuka”. Visst existerar girighet och inkompetens, men enligt Lee handlar problematiken framför allt om baksidan av alla positiva landvinningar som växt fram på det medicinska området: medicinska nyheter som kräver en helt annan specialisering än tidigare, vilket leder till att patienten slussas runt från den ena experten till den andra. En våg av ny teknik och kunskap har vällt in i en sjukvårdsorganisation som är allt för splittrad och oorganiserad för att kunna hantera den.
Vad är då receptet? Enligt Lee krävs en helt ny typ av ledarskap, oavsett nivå eller storlek på sjukvårdsinrättningen – ledare som tror på och ansvarar för följande beska medicin:
Ja, prestation är viktigt
Läkarnas insatser bör inte mätas efter hur många patienter de klarar av på en dag, hur många prover de beställer eller hur många recept de skriver ut. Det viktiga är resultatet av deras insats. Kvalitet är visserligen erkänt svår att mäta, men ack så viktig.
”Värde” är inte ett fult ord
När uttrycket används av sjukhusledningen eller försäkringsbolagen tolkas det ofta som en omskrivning för nedskärningar. Men här handlar det om att så effektivt som möjligt uppnå ett bra resultat.
Ökad prestation kräver lagarbete
Som läkare har du idag begränsad kontroll över din patients öde. För att öka värdet och resultatet av ditt arbete krävs koordinering, kommunikation och lagarbete. Det nya ledarskapet fokuserar på värdet av de tjänster som levereras. Prestations- och kvalitetsmätningar används som motivationsverktyg för att organisera kollegerna och driva fram förbättringar.
En uttalad vision och värdegrund
Förändring är en tuff uppgift i alla organisationer. Förändringsarbetet måste därför innehålla både självklar orsakslogik och en tydlig målsättning. Sjukvårdens oegennyttiga värdegrund förstärker ytterligare motståndet mot en förändring, vars konsekvenser upplevs som osäkra och riskfyllda. Därför måste det nya ledarskapets vision uttrycka både förståelse och beslutsamhet. Förståelse för hur viktigt läkarnas arbete är idag, men också tydliga signaler om att sjukvården måste arbeta annorlunda i framtiden. En tydlig vision hjälper människor att acceptera oundvikliga förändringar och att sätta information och händelser i ett sammanhang.
Lee lyfter som exempel fram sjukhuset Virginia Mason Medical Center i Seattle, där ledningen valde att sätta patienterna främst – hela vägen. Istället för att forsla runt cancerpatienterna mellan olika specialister och avdelningar, placerades de i ett ljust rum med stora fönster där de istället själva tog emot berörd vårdpersonal – från specialister till labbtekniker. Några läkare lämnade sjukhuset i processen, men de som valde att stanna skördar nu frukterna i form av nationell ryktbarhet och en blomstrande sjukhusekonomi.
Hur organiseras prestation?
Att fokusera på prestation är en tuff utmaning i en värld, som av tradition hävdar att sann kvalitet inte går att mäta. Istället har man valt att mäta volym och lönsamhet. Dagens vårdinrättningar är i regel organiserade kring vad läkarna gör, snarare än vad patienten behöver. Kring en hjärtpatient finns exempelvis separata enheter för kardiologi, hjärtkirurgi, röntgen och anestesi – var och en med egna specialister, vårdpersonal och administration. Alla vill patienten väl, men skyddar samtidigt sina egna revir. Utan starka incitament lär inte denna ineffektiva struktur rubbas. Och om relationerna mellan olika specialiteter ibland är svala, så är relationerna mellan läkare och administratörer ofta iskalla.
En sjukvård som organiseras efter prestation och patientens behov (snarare än läkarnas specialiteter) kan riva dessa murar. Ett exempel är att flytta ihop olika typer av läkare rent fysiskt. I Ohio valde det prisbelönade sjukhuset the Cleveland Clinic att ersätta de traditionella avdelningarna med så kallade ”institut”, där man förde samman hjärtkirurger, kardiologer och kärlkirurger i ett nytt Hjärt- och kärlinstitut. Dessutom valde man att samla in och publicera information om hur det gick för patienterna. Alla läkare på the Cleveland Clinic i Ohio har ettårskontrakt – vilket sänder en kraftfull signal om vikten av lagarbete.
Denna typ av förändringsarbete kräver starka ledare och ett kulturellt sammanhang som sätter värde på, stöttar och belönar ett tvärfunktionellt samarbete före den ”ensamma och starka läkaren”. Det kräver också en stark vision och ett tydligt mål för samarbetet – patientens bästa.
Artikeln kan köpas i pdf-format från Harvard Business Review
Hur hittar jag nytänkande förmågor till min organisation? Och hur blir jag själv mer kreativ? Harvard Business Review presenterar sex års forskning kring nytänkandets DNA och tipsar om hur du kan utveckla din egen förmåga att tänka nytt och annorlunda. Nyckeln till framgång är fem samverkande färdigheter.
Det finns många framgångsrika entreprenörer, men ytterst få har lyckats tänka i radikalt nya banor och skapat världsledande lösningar. Vad är det egentligen som gör att vissa människor tänker ”utanför lådan”, hittar nya lösningar på gamla problem, eller skapar lösningar som konsumenterna inte ens visste att de saknade?
Vi följer med vördnad visionära entreprenörer som Apples Steve Jobs, Amazons Jeff Bezos eller eBays Pierre Omidyar. Hur gör de egentligen och vad kan vi lära av dem? I ett försök att närma sig svaret, ägnade en grupp forskare sex år åt att studera 3 000 kreativa ledare, varav 25 på nära håll. Dessutom gjordes 500 individuella intervjuer.
Gör det själv
Enligt studien i HBR är det förvånansvärt få ledare som känner sig personligt ansvariga för att skapa nya strategiska lösningar inom företaget. Däremot känner de ansvar för att underlätta och skapa en bra miljö för själva innovationsprocessen. Det som särskiljer cheferna i studiens mest innovativa företag (15 procent) är att de inte delegerar det kreativa arbetet. De gör det själva!
Forskarna bakom studien identifierade fem färdigheter där båda hjärnhalvorna samverkar för att generera nya upptäckter: I botten ligger en välutvecklad associationsförmåga, som paras med en lust och benägenhet för att ställa frågor, observera, experimentera och att ”nätverka”. De mest innovativa entreprenörerna och ledarna lägger 50 procent mer tid på dessa aktiviteter än övriga vd:ar.
Studier av identiska tvillingar som separerats vid födseln tyder på att vår kreativa förmåga endast är medfödd i en tredjedel av fallen. Övriga tillägnar sig förmågan genom att öva, experimentera och med tiden känna sig allt mer trygga i sin kreativa förmåga.
Associera
Förmågan att sammanföra till synes helt skilda frågeställningar från olika områden är central och påminner starkt om renässansens Florens där familjen Medici samlade människor från vitt skilda discipliner, vilket ledde till helt nya idéer i skärningspunkten mellan ex vetenskap, filosofi, konst och arkitektur. Steve Jobs brukar säga att kreativitet handlar om att foga samman saker. Din associationsförmåga kan liknas vid en mental muskel, som växer genom att utnyttja de fem färdigheterna. Studien visar att med övning växer förmågan att generera idéer och associationer. Med andra ord; om du inte är född med förmågan, så går den att utveckla.
Ställa frågor
Genom att ställa frågor, gärna provokativa frågor som rör upp status quo, ifrågasätts gamla sanningar. Medan de flesta ledare fokuserar på att förbättra existerande arbetssätt, ställer sig innovativa entreprenörer frågan varför, varför inte och vad händer om? De spelar gärna djävulens advokat genom att aktivt välja motsatt uppfattning än konsensus. Därigenom tvingas omvärlden att motivera sina ställningstaganden. En äkta eller tänkt restriktion kan också fungera som katalysator för nya insikter.
Observera
Innovatörer studerar gärna små detaljer – i mänskliga beteenden eller hos andra företag – för att hitta nya sätt att göra saker på. Här fungerar de nästan som antropologer eller beteendevetare i sin iver att studera och försöka förstå vad andra gör, varför de gör just så och se om det finns bättre lösningar.
Experimentera
Samtliga innovatörer som intervjuades i studien hade samma ledstjärna; ständiga experiment för att testa och undersöka omvärlden. De har plockat isär föremål, testat nya upplevelser eller tillbringat tid i andra kulturer. Som ledare förespråkar de en tillåtande företagskultur, där det är OK att misslyckas på vägen mot nya insikter och mål. Forskningsstudien visar också att ju fler kulturer en person levt i, desto större chans har han eller hon att skapa nytänkande produkter, arbetssätt eller affärer.
Nätverka
Här handlar det om att avsätta tid för att träffa andra människor. Inte minst personer som lever och tänker radikalt annorlunda än dig själv. Här skiljer sig innovatören från traditionella chefer, som snarare nätverkar för att sälja sig själva eller sitt företag. Innovatören besöker idébaserade konferenser, där artister, akademiker, politiker, äventyrare osv träffas för att dela med sig av färska tankar, projekt eller passioner. Möjligheter till korsbefruktning utgör en stor inspirationskälla för kreativa ledare.
Övning ger färdighet
Kanske upplever du vare dig själv eller ditt team som speciellt innovativa? Det som inte är medfött går dock att lära in genom att öva, öva och åter öva tills beteendet har automatiserats. Det handlar om att avsätta tid och att ha tålamod att invänta resultatet. Allra viktigast är att öva på att ställa frågor. Öppna frågor som Varför och Varför inte? Öva till exempel genom att dagligen ställa tio frågor som ifrågasätter och utmanar status quo i din bransch eller verksamhet. Lägg en heldag på att studera dina kunder och vad de försöker åstadkomma. Gå en utbildning eller delta i en konferens som inte handlar om ditt område. Missa inte tillfället att låta varje resa ge tillfälle till lärande om andra livsstilar och kulturer. Försök att medvetet testa och utmana olika hypoteser, både privat och i yrkeslivet. Genom att skapa en tillåtande atmosfär full av experimentlusta på alla nivåer i företaget har du kommit långt på vägen mot en innovativ kultur. Skapa en arena där du bjuder in de mest kreativa personer du känner. Be dem att dela med sig av idéer och arbetssätt – hur går deras kreativa process till? Bjud generöst på dina insikter och glöm inte att be om feedback.
En innovativ entreprenör tänker inte bara annorlunda då och då. Han eller hon gör det hela tiden. Det är, eller har blivit, ett sätt att leva och arbeta. Att ha förändring som övergripande vision och målsättning gör det lättare att ta risker och göra misstag. Merparten av de innovativa entreprenörer som omfattas av studien skäms inte för sina misstag. De betraktar dem helt enkelt som en investering för framtiden.
Köp hela artikeln online: HBR on-line
Utvärdering av LIV – Ledarutveckling för läkare i vården